Si je vous demande ce qui caractérise un consultant, un coach et un formateur? Certains me répondront “Facile, c’est…” mais pour d’autres, la réponse n’est pas si évidente !
C’est une question qui m’est régulièrement posée par des amis, des prospects, des clients ou des étudiants ou stagiaires de la formation continue auprès desquels j’interviens et à qui je présente notre activité de…consultant, coach et formateur.
Nous proposons ces 3 approches complémentaires répondant à des attentes ou des besoins différents.
Soyons donc plus précis : “Que faisons-nous quand nous sommes…consultants ?”
Consultant
Lorsque nous accompagnons nos clients sur des problématiques techniques, qui relèvent d’une expertise en ressources humaines ou en droit social, nous faisons du conseil car nous apportons des solutions.
Notre expérience très opérationnelle de direction des ressources humaines est alors recherchée par notre client pour répondre à une problématique bien spécifique qui nécessite des connaissances et une expérience qui n’existent pas au sein de l’entreprise ou, si elle existe, que le client nous délègue par manque de temps.
Quelques exemples : Nous sommes régulièrement sollicitées pour accompagner des entreprises ou des associations sur leur gestion prévisionnelle des emplois ou des compétences (fiches de postes, référentiel de compétences, entretiens professionnels, …) ou pour remettre à plat l’organisation du temps de travail dans une perspective de mieux être au travail. Notre expertise nous permet alors d’apporter une réponse globale à notre client, depuis les aspects purement juridiques (droit social) de la question jusqu’aux aspects plus techniques (outils).
Dans ce type d’approche, nous adoptons donc une posture de consultant expert de la problématique du client et qui apporte des réponses à des questions qu’il se pose.
Bien souvent, ce type de projets nécessite de s’inscrire dans un cadre d’action collective. Nous allons alors proposer une démarche participative afin de favoriser l’émergence de solutions partagées. Notre posture va alors changer pour permettre aux clients de construire ou faire émerger leurs propres solutions. Nous ne sommes plus consultants mais coachs…
Coach
Quelle est donc cette autre casquette ? Est-ce si évident de passer de l’une à l’autre ? En quoi est-ce utile de changer de posture ?
Le coach n’est pas l’expert du problème de son client. La posture est donc aux antipodes de celle du consultant. Le coach ne donne jamais de conseil alors que ce qui est attendu du consultant est qu’il en donne. Pour autant, on ne devient pas coach d’un coup de baguette magique quand, pendant toute sa carrière, c’est notre expertise et notre capacité à trouver des solutions qui étaient attendues ! Il faut du temps et de la pratique pour passer de manière consciente d’une posture à l’autre. Se former au coaching permet d’intégrer progressivement ce mode de questionnement qui permet d’accompagner son client, qu’il s’agisse d’un manager ou d’une équipe, dans son processus interne de transformation, à son propre rythme, par ses propres chemins et avec ses propres modes opératoires. Par notre écoute, notre questionnement et l’utilisation d’outils diversifiés, nous sommes au côté de notre client pour le guider, le conduire d’un point A à un point B mais en le laissant trouver seul son chemin.
Etre coach professionnel nécessite d’avoir suivi une formation dans ce domaine, d’avoir une solide expérience professionnelle et d’avoir effectué un travail personnel. Plusieurs fédérations de coachs sont présentes en France telles que International Coach Federation (ICF), SFCoach, European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Par notre adhésion et la certification reçue d’une de ces fédérations, nous souscrivons à un code déontologique et à une charte de références.
De même que le coach n’est pas un consultant, le coach n’est pas un formateur. Le client n’est surtout pas son élève ou son stagiaire. Si toutes nos séances de coaching se terminent par la question de savoir sur quels « petits pas » le client est prêt s’engager pour la séance suivante, l’action que le client pense être en mesure de pouvoir faire n’a rien à voir avec « un devoir » (au sens scolaire) qui lui serait donné. La responsabilité de faire ou ne pas faire lui appartient.
Il s’agit bien d’une mise en action volontaire et personnelle du coaché se traduisant par une succession des petits pas qui permet progressivement au coaché d’avancer et de trouver son chemin vers l’objectif qu’il s’est fixé.
Le coaching permet le développement des compétences professionnelles. En s’inscrivant dans la durée, en se basant sur l’existant et le présent pour bâtir le futur, en étant guidé pour prendre du recul, le coaché fait ses propres choix et opère les changements en fonction de qui il est.
Le coaching ne répond à aucun programme pré-déterminé et est, en cela, bien différent de la formation…
Formateur
Ce qui est demandé au formateur est justement d’être en capacité de construire un programme en réponse à une demande spécifique. Son objectif est de proposer une réponse qui permette aux participants d’acquérir de nouvelles connaissances, de développer leur savoir-faire et leur savoir-être. Lors d’une formation, nous devons transférer des connaissances et des compétences. Afin de rendre ce processus d’apprentissage ou de perfectionnement dynamique et efficace, nous alternerons entre apports théoriques, exemples issus de notre expérience, échange d’expériences entre participants, cas pratiques et jeux de rôles à plusieurs. Nous devrons également nous adapter aux différents participants, lesquels n’ont pas les mêmes attentes et peuvent constituer un public hétérogène.
En fonction du degré d’expérience, de la nécessité de comprendre certains mécanismes, d’acquérir certaines connaissances de base ou essentielles, suivre une formation peut être un préalable pertinent. Un manager peu expérimenté aura tout intérêt à suivre une formation sur les fondamentaux du management. Pour un manager plus expérimenté qui a intégré ces fondamentaux mais qui rencontre des difficultés dans la mise en pratique, le coaching sera probablement plus adapté.
Et pour conclure…
L’intérêt d’un professionnel capable d’adapter ses réponses aux attentes et aux objectifs de ses clients en fonction du besoin exprimé évite au client d’avoir à répondre à cette délicate question. Le bon professionnel de l’accompagnement n’est-il pas celui qui sait s’adapter à son client et lui apporter la meilleure réponse au meilleur moment en l’orientant sur telle approche plutôt que telle autre ou au contraire en combinant de manière opportune ces 3 approches ?
Choisir un professionnel capable d’adopter en conscience l’une ou l’autre posture ou de les combiner permet une grande agilité dans un processus d’accompagnement et de ne justement pas nécessairement poser une étiquette !
Qualité de vie au travail et bonheur au travail, de quoi parle-t-on ?
Qualité de vie au travail et bonheur au travail sont 2 concepts qui alimentent les débats et qui méritent que l’on s’y arrête quelques instants pour mettre en évidence ce qui les différencie.
Le concept de qualité de vie au travail émerge dans les années 1950 avec les travaux de Eric Trist et Fred Emery qui font émerger la corrélation qui pourrait exister entre efficacité au travail et qualité de vie au travail. Ce lien dépendrait en premier lieu de l’organisation du travail et des méthodes de production.
La première définition de la Qualité de Vie au Travail (QVT) apparaît en 1972 lors d’une conférence à New York au cours de laquelle un groupe de chercheurs la caractérise en 4 points : intégrité physique, intégrité psychique, développement du dialogue social et équilibre vie au travail et vie hors travail (Louis E. Davis et Albert Cherns). Par la suite d’autres chercheurs et auteurs traiteront du sujet aux Etats Unis puis en Europe.
En France, il faudra attendre les années 2000 pour que la QVT entre dans l’actualité. Pendant longtemps, la France préférera parler d’amélioration des conditions de travail, de prévention de la santé au travail en se plaçant ainsi sur le champ des risques professionnels et de la prévention de ces mêmes risques.
Le concept de qualité de vie au travail apparaît progressivement dans les accords d’entreprises puis est utilisé explicitement dans l’accord national interprofessionnel de juin 2013 qui donne de la QVT la définition suivante : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte« .
Depuis la loi Rebsamen du 17 août 2015, la qualité de vie au travail fait partie des thèmes que doivent désormais aborder les entreprises lors de la négociation annuelle obligatoire. Le champ en est toutefois réduit puisque cette négociation obligatoire ne concerne que l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle et l’exercice du droit d’expression.
Au-delà de l’obligation légale, cette loi peut être l’opportunité pour les entreprises d’investir le champ, certes complexe, mais beaucoup plus large de la QVT. Ainsi, selon l’ANACT, la QVT s’articule autour de 8 grands axes : l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise, l’information partagée au niveau de l’entreprise, les relations sociales et de travail, le contenu du travail, l’environnement physique, l’organisation du travail, la possibilité de réalisation et de développement personnel et la conciliation vie professionnelle et personnelle.
Pour autant, l’entreprise est-elle responsable du bonheur au travail de ses collaborateurs ?
A l’heure où l’on voit surgir des Responsables du bonheur au Travail ou des Chiefs Hapiness Officer dans les entreprises, n’est-on pas en train de confondre ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise et ce qui relève de l’intime et du personnel ?
Selon le dictionnaire, le bonheur est un état de complète satisfaction, de plénitude stable et durable. Le bonheur est une recherche personnelle qui prend en compte les dimensions affectives, professionnelle, sociales et culturelles, toutes étroitement imbriquées et différentes d’un individu à un autre. Tout homme aspire naturellement au bonheur mais chacun a sa propre définition du bonheur. La notion de bonheur est intimement liée au désir or chacun a des désirs qui lui sont propres. Vouloir le bonheur au travail de tous ses collaborateurs est une vision très paternaliste, cela revient à décréter que l’entreprise est capable de combler les désirs si différents de ses collaborateurs.
Quelle entreprise pourrait se targuer un jour qu’elle est en capacité d’agir pour que tous ses collaborateurs déclarent connaître le bonheur au travail ? Il s’agit là d’une ambition bien prétentieuse et sans doute irréaliste. Plus humblement, une entreprise qui s’engage sur le chemin de la qualité de vie au travail et qui met en place des dispositifs l’améliorant, peut quant à elle contribuer au bien-être de ses collaborateurs et à maintenir leur engagement au travail. Elle s’inscrit dans une dynamique favorable à sa performance globale.
